信息化建设,企业老板必须求解的五大关键问题

2019-11-16

Q
01 
您真的重视信息化了吗?

几乎所有的咨询项目里,我们都会在企业管理调研中留心并在诊断报告中整理并呈现企业信息化的建设及应用现状,然而这些客观的数据和事实往往令企业家憋闷不已:投入了大把人力、物力和财力,信息化建关注何依旧一地鸡毛?

作为企业的一把手,您真的重视信息化了吗?
在我看来,很多企业的老板不是不重视信息化,而是以一种不恰当的方式重视了信息化、或者说不知道重视信息化建设及应用的正确打开方式到底是什么。台塑企业集团为什么能实现一日结算?如果没有董事长王永庆老先生亲历亲为对这项工作盯住不放,恐怕也很难实现一日结算。而现实中我们身边的很多企业老板,对信息化的重视很多还是停留在口头上,很少有拿出真实行动参与信息化系统建设这件事的,而企业的首套信息化系统建设对后续的系统完善、迭代影响至关重要。良好的开端是成功的一半,第一个信息化项目就失败了肯定不是个好兆头嘛!
台塑从上世纪60年代就开始了电脑化管理,因此很早的时候王永庆就提出“管理制度化,制度表单化,表单电脑化”的“三化”管理方法。台塑倡导并力行止于至善的理念,同样在管理信息化方面发挥到了极致,台塑人认为要想让计算机化管理更加合理,首先就必须不断使管理表格不断优化合理才行。据文章记载,有一次王永庆带队去美国考察学习西方管理经验,恰逢周末随行人员都希望出去领略一下美国风光,王永庆跟大家说你们去吧,我在宾馆抠抠表格……这种劲头真不是太多企业老板做得到的,很多人认为只要自己肯在信息化方面舍得花钱投入就是最大的重视了。
至少对于绝大多数的中小企业老板而言,重视信息化建设,绝不仅仅是大笔一挥、审批同意付款这么简单的事。而是必须亲自参与设定企业最关键的管理目标要求,亲自参与首版的管理系统目标和流程模式的确定,要有具体的内容和形式,并且以表格形式体现出来,这才是真正做了“一把手”工程,才是真正正确而有效的重视方式。
Q
02 
企业信息化到底是哪个部门的事?

企业中针对信息化建设应用这个问题常常有多种不同层级不同版本的抱怨声音:
企业领导的疑问:IT部门不断伸手要钱,IT投资不断增加,难道IT投资真是个“无底洞”?怎么样才能让我看到IT投资的实效?花巨资“养”这个部门是否值得?……言外之意,信息系统没搞好全是IT部门的罪过。
业务部门的责难:信息系统总是出现问题,想要的数据总是不及时、想要的报表总是不能自动化、公司为信息部门投入了那么多怎么一点改善没有?……
IT部门的委屈:一天到晚忙忙碌碌,通宵达旦加班,工作得不到认可,为什么我们累死忙活不但没功劳,现在连点苦劳也没了,郁闷!……
企业信息化建设的终极目标到底是什么?
如果这个目标不清晰,企业在信息化方面投的钱越多,恐怕问题与矛盾就越严重,业务部门和IT部门的牢骚也会越来越大。信息化系统是为业务和管理服务的,从这个意义上讲,信息化建设既不单纯是IT部门的事,也不是完全是业务部门可主导,而是需要业务部门与IT部门在企业的总体管理体系和业务流程架构下充分协同才能把这件事做好。

企业信息化搞得好不好,业务、管理与IT技术的融合至关重要,位子缺一不可,作用更难分伯仲,而且必须跳好交谊舞——密切协同,不可以跳独舞——各自为战!除此以外,可能都不是今天的技术环境下应对信息化建设的正确思路。
Q
03 
公司到底需要多少套IT系统?

这个问题没有答案,至少没有标准答案。在我的经历中,几十亿产值的公司只用一套系统并且把公司管理得井井有条,企业供产销、人财物全面实现数据化管理,有且不止一家;业务单一产值不足十亿的公司,多套信息系统并行但管理仍然很混乱的企业,更是不胜枚举!
您的公司属于哪一种呢?或者在未来您企业的信息化建设中期望向哪一个方面努力呢?这还真的需要企业老板静下心来打开脑洞,好好思量一下这件事怎么干更划算、更切合你公司的实际。管理没有最好最坏之分,只有合适与不合适之别,IT建设与应用同样不例外。
首先可以从六个维度来判断一下企业当下的信息化状况,自评一下处于哪个段位:
其次,通过三种不同的信息化应用结果来分析衡量,您的企业到底需要几套信息系统,更需要哪种场景下的应用选择:
企业管理本身是一项系统性工程,偏偏要人为地区分开这是ERP管的、那是CRM管的、那是MES管的,而且系统之间互不融通,这本身就是一种条块化思维的表现。信息技术发展到今天,IT选型与应用必须要跳出传统信息化管理模块化的思维定式,通过一个运营平台实现多系统搭建并协同,已是现实。信息化建设,选择比努力更重要!
Q
04 
IT系统是否减少了企业手工报表的数量?

曾看过一位业内人士发表过这样的观点:他用企业管理中的手工报表数量作为衡量企业信息化水平的一把标尺,深以为然。
一等管理:不再需要零散的手工报表,所有的统计报表直接从系统中提取,没有的想方设法设计出来,决不让管理人员的时间花在报表的统计上。
二等管理:有少量的几张(1~10张)零星的报表,一些不经常用到的业务情况才偶尔用手工做个报表处理下,这样的企业管理还是可以的。
三等管理:10张以上手工报表,特别是一些经常要使用的、需要用于决策的数据仍然要人工收集、手工编制。这类企业一定处于无休止的扯皮和多会的混沌之中……

一个好的信息系统,一定是一个可以直接帮最终用户解决好操作问题的,可以减少或不再需要花太多时间进行手工数据统计和分析报告的,所需要的结果是可以自动取得的,不再需要专门的做报表,这样是可以让操作直接感受到IT系统的好处与价值。
今年初曾受邀参加某企业的供应链系统需求研讨会。原因是业务部门不知道如何与IT厂商提需求,或者要么就是所提的需求总被厂商技术人员用一些炫酷的PPT给掩盖过去了,然后IT厂商就拿出自己拟定好的功能列表让企业方面签字确认。老板深知签字有风险,落笔要谨慎!发微信征求我的意见。我之前见过该企业老板主导相关部门设计的一些综合性管理报表,也有很多的分析功能,可以很明晰的展示企业当期的运营状况,只是完全手工编制时效很差。于是我回复他:把经营分析报表以及其他业务部门平时常用的统计报表打印出来作为需求附件,未来上线的业财融合系统要能自动实现这些报表即可。结果厂商售前立马脸就变了……
一套功能友好的IT系统的功能如何,不是靠华丽的PPT来代表的,而是要靠事实说话的。作为企业老板,建议您关注一下企业上了信息化系统之后,报表还依然是“表哥表妹”加班加点手工完成吗?
Q
05 
信息化不成功的核心原因是什么?

这是我在咨询项目中遇到的,更是企业普遍存在的尴尬:公司每一套信息系统上线运行一段时间后,相关功能都满足了合同约定的目标,于是履行了验收程序并且相关部门也有人签字确认,于是按程序履行了付款。老板认为系统也上了而且都验收成功了,那自己想要的功能和管理效果肯定也可以发挥作用了吧,于是指示财务部门给出一份综合分析报表,结果被信息部门和财务部门告知:所要的分析数据得从四个系统中分别取数,而且每个系统对相关数据的登记与核算口径不一致,所以只能先各自分别导出来数据,等加工整合好了再提交。老板顿时崩溃!前后花了近三百万上的四套系统,竞换来如此个结果。
尽管如此,也不能判定该企业的信息化建设是失败的。因为企业中没有人愿意承认自己企业的信息化是失败的,但说到不怎么成功,大抵是认同的。同时,该企业的四套系统,总归是能在一定程度上解决某一些方面的问题的。只是1+1+1+1<4而已!
那作为企业老板该不该分析一下信息化不怎么成功的原因呢?这是一定要的。如果连这一点都不做,那企业的管理可能就真的没什么改进的希望了。通过深入了解上边这家企业的信息化状况后,我得出的结论是:企业在信息化建设中缺少全局化数据思维,也没有围绕打通集团全局化数据的目标去构建系统功能。再进一步总结就是系统建设不符合16字方针:
就源录入,资源共享,环环相扣,相互钩稽。
这16字方针,既是企业信息化建设的一项目标追求,同时也是检视企业信息建设后应用水平的一把标尺!

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